Tecnología Industrial: de los productos a los servicios inteligentes y conectados

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La próxima ventaja competitiva en la fabricación: de los productos a los servicios inteligentes y conectados

Las máquinas y el software están en todas partes. La próxima ventaja competitiva ya no proviene de poseer más de ellos, sino de conectarse, aprender y evolucionar más rápido que la competencia. Para los fabricantes, el reto ya no es adoptar la tecnología, sino convertirla en una ventaja medible y repetible.

De la eficiencia a la inteligencia

La tecnología está reescribiendo las reglas de la fabricación a un ritmo más rápido del que pueden adaptarse las estructuras organizativas, las cadenas de suministro y los presupuestos. Cada ola de innovación cambia las expectativas de los clientes, la forma en que compiten los rivales y las exigencias de los reguladores. Sin embargo, también abre nuevas puertas a quienes son capaces de adaptarse primero.

Las antiguas palancas del coste y la calidad siguen siendo esenciales, pero ya no garantizan el liderazgo. Dos empresas pueden producir máquinas igualmente buenas a precios similares, pero la que garantice el tiempo de actividad, prediga los fallos antes de que se produzcan y mejore continuamente el rendimiento ganará el próximo contrato, y el siguiente.

La ventaja actual proviene de comprender dónde realmente se amortiza la tecnología, qué señales indican confianza y cómo convertir un proyecto exitoso en un sistema repetible que se adapte a todos los productos, plantas y mercados.

Redefiniendo la ventaja competitiva

El modelo de negocio de la fabricación ha experimentado un cambio fundamental. Los clientes ya no quieren simplemente comprar equipos, sino resultados. Esperan un tiempo de actividad predecible, costes estables y un valor cuantificable mucho después de la entrega.

Mientras tanto, los fabricantes se enfrentan a presiones por todos lados: acuerdos de nivel de servicio más estrictos, objetivos medioambientales, interrupciones en el suministro y una competencia global que castiga la ineficiencia. El éxito depende ahora de nuevos factores diferenciadores:

• La fiabilidad forma parte de la oferta. El rendimiento en el campo es el nuevo punto de referencia. Se espera que los fabricantes garanticen el tiempo de actividad y ofrezcan una resolución rápida cuando surgen problemas.
• Coste del ciclo de vida y control de riesgos. Los compradores miran más allá del precio de compra y valoran a los socios que pueden minimizar el coste del servicio y las pérdidas de garantía a lo largo del tiempo.
• Resiliencia operativa. Las interrupciones ya no son algo excepcional. Las empresas que pueden adaptar rápidamente sus redes de suministro y servicio mantienen la confianza de los clientes cuando otras flaquean.
• Sostenibilidad y cumplimiento verificados. Las afirmaciones sobre medio ambiente y seguridad deben ahora demostrarse, no darse por sentadas. La trazabilidad, la integridad de los datos y la preparación para las auditorías forman parte de la marca.
• Velocidad de adaptación. La mejora rápida y gradual, utilizando datos reales del terreno, separa a los líderes de aquellos que dependen de ciclos de planificación anuales.

En el centro de estos cambios se encuentra una nueva definición de valor: respaldar el rendimiento, gestionar el riesgo a lo largo del ciclo de vida y aprender más rápido que la competencia.

Servitización: de los productos a los resultados

Una de las transformaciones más profundas que está remodelando la fabricación es la servitización, es decir, el cambio de la venta de equipos a la entrega de resultados continuos.

Este enfoque trata cada producto no como el final de una venta, sino como el comienzo de una relación. Los contratos incluyen cada vez más garantías de tiempo de actividad, mantenimiento y rendimiento. La recompensa es clara: mientras que las ventas de equipos nuevos suelen tener márgenes de alrededor del 10 %, los contratos de servicio pueden ofrecer márgenes del 25 % o más. McKinsey informa de que los fabricantes de equipos originales con una sólida oferta de servicios obtienen un rendimiento total para los accionistas que duplica el de sus competidores.

La servitización ofrece ventajas estratégicas tangibles:

Ingresos recurrentes y predecibles que suavizan el flujo de caja y reducen la dependencia de los ciclos de ventas volátiles.

Mayor retención de clientes, ya que los contratos de servicio a largo plazo hacen que las relaciones sean más profundas y difíciles de sustituir.

Mayor eficiencia operativa, impulsada por el mantenimiento proactivo y la supervisión en tiempo real.

Una diferenciación más marcada, como lo demuestra el rendimiento probado en virtud del contrato, que genera confianza y protege los márgenes.

Pero este cambio también modifica lo que los fabricantes ofrecen al mercado. El producto ya no es una máquina independiente, sino una plataforma conectada que evoluciona continuamente.

Productos conectados: el motor de la servitización

Los productos conectados son el núcleo de esta evolución. Las máquinas que transmiten datos operativos a la nube permiten a los fabricantes supervisar el rendimiento en tiempo real, predecir las necesidades de mantenimiento, realizar actualizaciones remotas y mejorar continuamente.

En este modelo, el valor no reside en el hardware, sino en el ciclo de datos entre el cliente, el producto y el equipo de servicio. Cada dispositivo conectado se convierte tanto en un canal de retroalimentación como en una fuente de ingresos.

La mayoría de los fabricantes adoptan un enfoque por fases. Comienzan con una línea de productos en la que el modelo basado en servicios tiene un claro potencial, lo prueban en colaboración con los clientes y, a partir de ahí, lo amplían. A medida que los sistemas conectados se expanden por toda la cartera, establecen una base para obtener ingresos recurrentes y relaciones con los clientes más profundas y basadas en datos.

El papel de la IA en la evolución de la fabricación

La inteligencia artificial suele ocupar el primer lugar en todas las agendas de innovación, y con razón. En la fabricación, la IA no se trata de una automatización futurista, sino de mejorar la fiabilidad, la calidad y la velocidad diarias.

La IA está transformando el mantenimiento, el control de calidad y la planificación de la producción. El mantenimiento predictivo puede reducir el tiempo de inactividad no planificado entre un 10 % y un 20 % y reducir los costes de mantenimiento hasta en un 15 %. La inspección impulsada por la IA puede reducir las tasas de defectos hasta en un 30 %.

Las empresas líderes ya están obteniendo resultados cuantificables. ASML utilizó la IA para analizar los datos de las máquinas de fotolitografía, logrando multiplicar por diez el rendimiento y reducir en un 40 % el tiempo de comercialización en seis meses. General Electric aplicó la IA a los datos de las turbinas, reduciendo el tiempo de inactividad en un 30 % y los costes de mantenimiento en un 15 %.

Cuando se utiliza correctamente, la IA se convierte en una palanca de beneficios. Predice fallos, identifica cuellos de botella, automatiza tareas repetitivas y mejora la eficiencia de los recursos en todas las plantas. Pero el éxito depende del ecosistema que la rodea: datos unificados, una gobernanza clara y una escalabilidad disciplinada.

Las organizaciones que tratan la IA como una infraestructura y una capacidad —invirtiendo en la gestión de datos maestros, estableciendo marcos de casos de uso e integrando los conocimientos en las operaciones— son las que están convirtiendo los proyectos piloto en una práctica cotidiana.